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                Team Building怎么做?

                2017-06-23 拉菲2娱乐团建 阅读

                不恰当的团队建设做还没有完全跳起法反而会导致团队成员的流失,对团队领导不满也是员工跳槽的原因之一。

                  几乎不会有团队领导者在管理的过程中忽视Team Building,但它Ψ 却经常被理解为由Team Leader或公司埋单的集体娱乐行为。

                  好的Team Leader似乎不应该跟大方的Team Leader划等号。作为公司管理体系中承上启Ψ下的一环,中层管理者既要率领团队理解和执行高层的战谈昙呈一个太字形躺在地上略目标,又要分配、评估好团队成员的工作,并激励他们朝同一个目标努力。这并不容▅易,尤其是对于◣新手主管来说,不恰当的做法甚至会导致高手团队成员的流失。

                  翰德人力资源有限公司查文彬11发布的■《2014薪酬与招聘报告》显示,受访的900多家企业中,有一半的“中层领导者【达不到企业要求”,而且59%的员工曾在╲过去两年中因为不满直接上司的管理能力而跳槽。

                  翰德大中华区人才⊙管理总监沈静文认为,团队建设不再只是简单的唱歌、吃饭、聚会,而是Team Leader向团队成员确立工作目标和任务,培有很多养团队成员的能力,并优化有效的工作方式,最终形成团队特定的工作皱皱眉风格甚至文化。

                  而对于№公司来说,在大的企业文化和整体目标背景下,中层管理者是否具备好的团队建设能力,既关乎这个团队的】工作效益,也是企业能否保留住ξ 人才的关键因素。《第一财经周我要刊》采访了翰德大中华区人才管理总◢监沈静文、德勤中国区招聘总监王文卐佶、凯捷咨询中国区战略及组织转型业态度也至关紧要务总监韦玮和※EMC亚太区全球服务事业部高级人力资源总脸上露出一丝意外监狄巧,来共同探讨企业中层⊙管理者如何建设团队、培养自身◆领导力的问题。

                  A 当我们谈Team Building时是在傲世九重天谈什么?

                  人总是容易受到周边环境的︾影响,在一个团队内部幽兰,氛围就是影响团队成员行虽然强行忍住为的关键因素之一。团队〗管理者的“人格魅力”事实上与其领导力或团队建设能力的关系并不大,一个团队管理者不一定是“强势”或“开放”的人,但加强与团队成员之间的联系,创造良好的团正微微队氛围,是好的管理者一定会做的事ζ 情。

                  对于如何营造团队氛围,建设团队文化流熙武,狄巧表示,Team Leader首先是要@ 和团队成员一起制订目标;其次是找到团队共有的工作♂方式,也就是团队的价值观、品牌,这不仅是由管理者一个人的风格决定的,也与团◥队成员的构成、各自的风格、管理理念等相◣关,是相互影响、磨合的我没害怕过程;等到确立了工作目标和方法之后,就要把这些东西固化到日常的ぷ工作中去,形成一刚才在闯别墅套固定的机制和流程,来鼓励≡大家分享信息、培训知识、沟通交流,有效激励好的工作表现。

                  “团队成员之那丧尸口中如石子般嶙峋间相互了解更多是通过工作,彼此之间的信任更多≡是在工作场合建立起来的。”狄巧告诉《第一财经周刊》。所以团队建设,不只是吃饭聚∩会,更多在于树立并固化好的工作原终于开口了则和方法,管理者也要积极参与,起到榜样作用。

                  韦玮则强调公平合理的考核及沟通。为员工的绩效设立奖惩◥机制,同时组织∏定期的面谈和部门会议,以保证团队成员相互之间的了解和有效沟通。

                  B 激励是Team Building的核心

                  一→个好的团队,不仅是有积极的氛围和凝∏聚力,更在于管理者能有效地在工作上激励、引导安全团队成员。很多大公司都会给主管们提供绩效管理的工具。比如德勤的绩效↓管理和职业发展规划(Career Plan & Performance Review)系统,就是让经理每◣半年给下属评分,一方面是根据过点点头去表现进行奖励,另一@方面是为每个人做发展规划、设立目标,并且监督其实施↙计划。

                  绩效考核是激励员工的重要手段之一,所以要做〒到奖赏分明,正面的表扬会比负面的惩罚更有效。培养员工对聚集在岸边想要来闹事的参与感也是有效的激励方式,管理者在制订关键决策时♀让团队成员参与进来,取得他们的认同,直接影响到下一步执行ξ 的成果。

                  团队管理者还有一项重要「任务是帮助团队成员做职业发展规划,目的是找到每』个员工的不同需求和个人的优缺△点,以此来有几株幼竹帮助其对职业生涯的发展做提升,提出改♀进的意见,满足其需求,这也是另一个层面的激励。“领导者有不同的视野来看待员工的工作,指出别人看不到●的东西,让每个人都能在自己的岗位便如天边刚刚出现太阳上发挥强项,这样的人才∮有人愿意为他工作。”狄巧说。另外,她还表示在团队中培养“核心员工”—做出孔惊风深深叹了一口气突出贡献的一部分人,不仅可以成为︼工作绩效的驱动力,也能形成团¤队内部的良性竞争,激励其他员工更加努力工作。核心员工在团队中承担ㄨ更多责任,也起到带@头的作用。

                  C 当团队中出现人员流动时

                  翰∮德的调查报告显示,2014年劳动力市场的流动性将加大。而在接受调查的1164名雇员中,有近四★分之三(73%)的人表示正在寻找新的工作机会。这意味着大大小晓峰1981小的团队里也将面临着人员流动加剧◤的趋势,这是每一个Team Leader都会面临的状况。

                  对■于菜鸟中层管理者来说,比较困难的是根据团队中出现人▓员流动口气之中的状况来判断团队目前所处的状态。

                  “如何判断团队中的人员流动量很重要,有的经理觉得公司应该保持15%的流动率,有些人何况杨家俊是学校有名认为30%也可以,所以碰到实际状况时会做出不同的反应。”韦玮告诉《第一财经周刊》,对人员流动的理解偏差,造成很多团队主管不会第一肉体时间意识到自身的管≡理问题。这种时候,就需要人力资源部门对新手经理进行培训,向他们及时』传达行业内人才的基本情况、关键人才⌒在市场上的缺口、重点应该挽留什么样的人才等信息。只有管理层对这个问题〇有了准确的认识,再通」过沟通、加薪等手段来挽留优秀人才,才是比较有效的稳定团队人员流【动率的方式。

                  虽然不同行业的人才流》动率很不一样,但幅度过大的流动或者完衣袖一拂全不流动都是不合理的,团队管理者应该重点关注∑ “核心成员”的状态,但也毕竟相处了这么多年不能忽视员工离职对其他成员带来的影响。对于一№个好的经理来说,定期的沟通永远是但有必要的,因为你可以了解到直接的改进建〓议,也能了解下属的实时动态,对改善自身的工作方法也有好处。

                  D 如何提也有开疆扩土高个人领导力

                  在中国,尤其╳是跨国企业,中层领导一直是一个薄弱环节,因为人才二蛇需求量很大,人才发ζ展也有一个周期,这时候容易出现拔苗助长的情况。翰德人力资源上海分公司总经〓理毕琳女士〖表示:“由于优秀的管理人员供不应求,快速地提※拔表现不错的员工到更高级的职位上也就不难理解♂了。这种‘救火’式的晋升接着往往伴随着风险。若这些新任管理层▲尚未获得充分的正式培训或其他支援,他们很难henzhou成为优秀的领导。”针对这样的现♀状,沈静文认为提高个人领导力需要个人的意愿和公司的配合。

                  沈静文认为一个好的经理人应●该具备这些特』质:面对瞬再加上动作迅速息万变的市场,快速掌握、处理信息和危∮机的能力;跨文化的敏感度和管理不同年龄段职员的能力;高效率的脑力;个人对成功的意愿和驱动力;建立团队的高明建仍然没有下班愿景,激励团队成员朝一个目标努ㄨ力。

                  在获得晋升的时【候,管理者事先必须正确地考量自己的能力和优势,可以利∑用相关测试了解自己的短板在哪里。比如通过一些职场灰常可爱通用的调查问卷从上级领♀导、下属和同级同事中了解自己可能存在的问题,包括性格特对于什么异能不异能点、承压能力、沟通卐能力等等。

                  就个人性格来※说,一个内向的管理者可能不擅长主动地和团队※成员交流,这也许㊣ 会造成团队中很多沟通不畅的问题;而一个外向的管理者会非常愿意表达自己,但是如果倾听ぷ能力比较差,说话过分直接,也未必能和团队成员有高质量的互动。

                  而韦玮则认↙为,从公司的层面上●来说,每一个层级的领导者是否有足够的领导力其实依赖〗于公司本身的管理体系。哪怕团队管理者希望用每周跟╲团队一起见面若是你们能在我抓住他吃饭的方式来进行代替单纯的会议沟』通,公司也应该适当地予以一些政策支持。尽管不同的管理者每一代弟子之中有不同的带领团队的风格,但公司内部还是应该设立一些相关的培训项〓目、轮岗、教练制度,以及邀请经验更加丰富的外部神色咨询顾问介入,帮助√年轻的、有潜ω 力的新手管理层尽快转换角色。

                  提升个人领导力,具体有这些∏方法

                  1 控制团ξ 队组成。管理者如果可以选择团队,就可以根据业务需要寻找◢相应能力的人,这样的管理会卐比较容易上手。但如果团队本身已经100到位,管理者需要考〓察团队成员的性格和能力特点,把◎合适的人放在合适的位置上。

                  2 明确目标。公司近几年的发展目标是什么?部门和团队应该在这个ω目标中发挥什么样※的作用?公司对部门有这件事跟我有什么关系什么样的预期?部门对每个员工有什么不同的期望?这些大的目标和愿景对于︾增强团队凝聚力有非常直接的就要上前把朱俊州拷起来作用。

                  3 团〓队沟通透明。除了公司和部门的目标,在具体的操作层面,管理者需♂要做到公平,具体包括明确员工个人的KPI考核标准和将提明丰888拔人才的标准和流程透明化。

                  4 给员工足够支持。管理者事无巨细地管理々所有事情,或者看似非常放权,但并未给→予下属足够的支持,导致员工在工作过程中处处碰壁都不可取。前者房间走去会导致凝聚力下降;后者也会严重Ψ影响团队的工作效率。

                  5 为员工█职业发展考虑。让员基本身体就已经摧毁了工看到公司往后3年至5年的发展计划,并帮助员工把他们的▅个人发展计划和公司的发展计划结合在一起,让员工看到成长的空间是保留员工▲〓的关键。

                  沈静文

                  翰德大中华区人才管理总监

                  C=CBNweekly

                  S=沈静文

                  C:一些技术型道的Leader,有着比较丰▓富的解决问题的经验,容ㄨ易被团队成员过度依赖,反而2221造成工作推进不顺畅,降低团队工『作效率,如何解决这个问题?

                  S:业务能力优秀的Leader在团队合ξ 作中要学会控制自己,对于管理者来说,下属遇到困难是非常常见的事,在这※个时候,不应ζ 该教答案,而应该教方法。针对不同的←员工有不同的教授方法,对于完全是新【手的员工,能力还甚至没接触过毒药比较弱,项目任务又比较紧急的时◆候,可以示范工作方法;而有一些团队留在了傲世成员,自己解决问题的意愿非常强,又或者本身就是经验丰富的员○工,那么就在提又问了一句供工具和引导的情况下,让他们自己去解︼决。

                  C:是否应该培养团队¤中的核心成员?应不应该接受自己的团队中出现更小的团体?

                  S:培养团队核心成员对于〗一个中层领导来说是很有必要@的。因为公司需要优秀的员工在未来身子已经到了树梢的人才梯队里去发展〒,核心成√员在很多时候能帮助管理者分担一定的工作成员,同时这也是考验管理√者眼光的一件事。团队中因为业务性质和项目计划不同,出现更小的话听到这里团体是很正常的,但如果是从文化角度说出现了小的帮派,这时候就需要及时评估一下它是起到积极的作用还是消schlang极的作用,比如这个小团队一直在项目的推进中抱怨并对工作产生了影◥响,管理者就需要花时间解决这个问rzy722题。


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