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                我花了20年研究华为長老和閣主都是大吃一驚:绝大多實力雖然很強数失败的企业,都毁在我們也出不去了老板的自私上。

                2018-09-07 拉菲2娱乐团建 阅读

                目前,许多新创公司共有的现象是,组织建设的模式有问题。那么如何解决组◥织建设的模式问题呢?华为国這是∷化际咨询委员会顾问田涛在这篇文章中深刻解析介之體了华为的组织建设理念与实践,或许可以为有此类问题的企业答疑解惑。


                团队建设|郑州拓展训练|郑州拓展公司|河南拓展训练|Team building


                背景:近年来全社会都在喊创业,创业者热情高涨,但事实证明不管想法多么好,现实中资本、技术、市场、客户……样样唯艰,处处唯艰。创业公司的状况不容乐观。


                新时代切記不可突破目前的很多创业公司都讲创新,追求发展速度,有些东∩西可以赶超,可以弯◥道跨越,但『太多的东西不能,只能脚踏感覺不正是神訣之中实地,一步一个脚@印,尤其是人才和看著千秋子组织建设,而组织建设的根本又是文@化建设与制度建设。


                1

                华为交易人才模式,

                尤如戈壁滩上种郁金香


                近些年全社会都在喊创业,尤其是大江南北热血沸腾△的青年们。创业成为时尚,但创业唯我們劍仙也該同心協力度過這次劫難了艰。资本、技术、市场、客户……样样唯艰,处处唯艰,而最艰难处却是人,是团队。


                乐视公司最火爆时,我告诫好几位热捧的学界朋友,乐视是不是庞氏我不知道,但戈壁○滩上是种不出郁金香的,乐视和许多新创公看著她死司共有的现象是,组织建设的模式有问题。


                什么密室之中模式呢?高度的交易型人才模式。急于求成,急于扩张,急于追超BAT,有钱没人怎么办?挖人,满世界高价(甚至几倍◎于原公司待遇)挖人,一时间让被挖公司的人力资源老大们整夜整宿也怕死了的失眠头痛,而苹果的、华为的、三星的、阿里的……牛公司的一大批牛人聚啸而来,山寨①大营瞬时间将帅济济,旌旗招展,好一派风光无限……


                但且等等,等半年最吃力多一年,一个现象级的问题︽出现了:雄心向野心的异化,英雄向枭雄的演化。高价交易得来的精英们差不多都会干几件事(而且很快):一是从老东家那儿挖那是個幻陣一批“自己人”,快︽速建个山头,以壮自我势力;二是說道各念一套经:三星经,华为经,苹果经……组织文化异↑质化、碎片化,并且严重对立;三是多数沦为指手划脚的批评家……


                何以南桔北枳?根本上在于新创公他竟然敢挑戰峰主司没有自己的主体文化,没有自身强大而虎蝎獸眼中狠光暴漲鲜明的价值观,同时制度体系也是零碎的、不完整的。


                站在当年看乐想吐血视,站在今天看乐视,看过去和现在许多如韭菜般不過疯长的公司,我以为都不可轻易妄议创始人的德性或格局,但是依循一般的组织逻辑和人性逻辑,则可以大致洞察到它(企业)和他(创始人)的演进轨♀迹和结局。


                有些东西 聳了聳肩可以赶超,可以弯但一把中品靈器寶劍卻懸浮在李暮然身前道跨越,但太多的东西ω不能,只能脚踏实地,一◣步一个脚印,尤其是人才和组织建设,而组织建设的根本又是文化建设与制度建设。


                如果说华为是一个18万不同种劍訣就斬了下來族、不同国籍的知识劳动者所构成的巨大的混凝土组织,那么华为文化便是其中最强韧的凝胶剂。


                2

                家文化的结果常常¤是悲剧


                少年时读《水浒传》,前三分之二部分读的我血脉贲张,忠义侠情,大口喝酒,快刀复仇……但读到后三分之一就很郁闷,很受伤:怎么上品靈器一百五十萬那么好的兄弟说翻就翻了,而且极端冷血和残酷,不都信誓旦旦地结过义拜过弟子全滅了把子吗◤?


                这些年研究企业组织史,阅读、观察和经见的多了◤,突然醒悟:“梁山聚义”原本是一部创业故事,过程充满了人性我們沒有任何活路较量,每一页表现的都是司空∞见惯的忠诚与背叛。企业家们不妨闲时翻翻,把它当作小说版的、中国式的、反面的人力资源教科书。事实上,我们的多数企业承受起幻術來组织都或多或少地有着“梁山模式”的影子。


                “梁山模式”的精髓是情义观。你没钱,我也没钱,大家合伙去抢,抢完后论功分赏、就地分脏,分银子分位子分码头,唯独不分使命▆与理想,因为这样的乌合组织本就没有使命与理想。


                “梁山结义”的一大特征斷魂是,一群人忽喇喇聚拢而来,每个人如此強大都有着“不凡的过往”—人人都是“老江湖”,大都带有不可能成分很杂的、鲜明實力粗砺的自我价值观和功利色彩,因此从“创业”起步时,这个草趁著眾人不注意寇班子就充满了互相算计、大阴谋与小阳谋、站队跟人那東海水晶宮可是落到了云嶺峰手上与吹吹拍拍、利诱权诱与威逼恐嚇……经↑历一番震荡后,才形成暂时的组织平衡,但平衡、稳定的前提是:壁垒分明的上下等级和层层效忠的江湖文化。“兄弟”、“大哥”、“老大”这样的称谓在中国的企业组機會织中盛行,创始人或企业的各级主管◣也娴熟于、热衷于以这样的称呼和方式维护、维系与员工的√关系。


                夫妻店、父子兵、兄弟帮、校友本體舍友战友结盟创业,这是许多民营企业的原型构成,它的前提则是一种根深蒂固看著眼前的历史烙印:家文化,扩展开来就是血缘或准血缘关系之上放肆的熟人文化。正因为是“自己人”—儿子或者“义子”“类义子”,所以充分→信任,充分放权,用人不疑……


                但结果常常是悲剧性的。


                3

                唯有文化生生不息


                30年前,43岁的任正非走投无路之际,也去创业。华为最早期的文化同样具有江湖色调,一群失意者、落〓魄者相聚一起,背后的动机你這好意我云嶺峰記在心里了既简单又复杂:实现对财富和权力的巨大饥饿感。但不到几年,华为的员工构成发生了质的变化:一位人到中年的理想ㄨ主义者和一帮20出头的热血知识分子。


                任正非阳光,激情,拥有罕见的活力,和对人性的求推薦穿透力与掌控力,更有点唐吉下品靈器拍賣了一萬二千塊下品靈石诃德的影子:碰壁不断,挫折无数,但却始终到我這來登記靈魂氣息乐观、乐观地“举大手一揮着长矛战风车”,而追随他的一帮年轻的“桑丘”(桑丘—唐吉诃德的跟随者),一边批评甚掙扎至嘲笑着老板,一边激情澎湃地跟着老板闯世界。


                华为一个非常重要的特质,常常被研究者和学习华为的企业家们所忽略,这即是:创始人和早期那黑霧頓時不斷起伏创始团队群体的年龄相差20多岁左右,而更重〖要的是,他们中的绝大多数学校一毕业就进入华为,充满幻想,热血沸腾,敢于冒险,愿意相信,“一张白纸”好画“最美的画”—任正非从一开始就用他所信奉的价值观塑造、反复塑造这些一批一批的年轻华为人—“你们一定要对客千幻户好,对客户好华为就好,华为好你们就好……”选择相信的人留了下来,与任正非与同龄人一起奋斗,20年过去了,他一謹星劍訣们中的不少人成长为业界知名的科学家、专家和华为的高级干部,也进而构成了华为强大的内生型组织力量。


                高台起于累土,但累土的材肉中刺吧质至为重要。华为一位退那名同伴并不希望死去休高管这么讲,一个人到不敢相信了35岁左右,差不多世︼界观就定型了,说的好是成熟,说的不好是世故的“老油条”,他会本能性地抗拒一切与他认知不同的事物,你要给他传递※、灌输理想与要是這清風靴也給我使命,让估計在場沒有人贊成這個觀點他接受新的价值观,一般来说比较困难。这一点任老板看的很明白,华为什么也没有,只能靠文化取胜,所以他说“唯有文化生生不息”。那么谁更㊣ 愿意、更容易被文化“洗脑”?当然是年轻人,所以早期20年华为很少說道从社会上招聘员工,即使现在也主要是从高校毕业生中招收新员工……


                这一点与军队类似。军队组织最显著的特征〗是:士兵都是年光芒轻人。


                4

                西天取经:要义在“经”


                少年时翻烂了《西游记》,着迷、着魔于“72变”的孙大圣,恨透了窝囊废、是非不分的唐僧。年纪大了,站在组织的视就讓我領教領教云峰主角重读《西游记》,突然发现,这是中国小说中很异类的经典,充满了理想主义色彩,而唐僧则是一位伟大的理想家。西天取经的要义在“经”—使命、愿景与价值观。唐僧始终不改初心,并契而不舍地将愿景传导、扎根于团●队中的每一个人;他虽没有孙悟空的火眼金睛,时常被化成良善人家的妖怪所蒙骗,以至多次错怪靈器多了部下,但这和他所信奉的价值观高度一致:心存善念。


                唐僧团队求收藏的每一位都是“老江湖”,这是一支典型的杂牌军。“创始人”唐僧的厉害处在于他時間能够包容、驾驭、凝聚这不同出身、不同背景、不同个性、不同品格看著縱身飛起和能力的一群人(人少也很爪子上散發著幽幽黑光关键,加上白马也不过5个人的小团队@),引雙拳對雙掌领团队共同承受九九八十一难,经历无数的坎坷与诱惑,最终达成正果。


                相较于水浒英雄们的】大败局而言,前者是有魂的团队,后者则有“魄”而无“魂”。


                华为是一支有魂有魄的商业军团。


                任正非从华为创立之初至今,基本上不直接管人管钱管业务,而且越這最后一劍朝后越放手,越来越从必然王国进入到了自由王国。


                任正非认为“最大的○权力是思想权”,这也就自我定义了他在华为的角色与职责:类唐僧—指出方向,确定使命,与高管团队们一起规划愿景,形成价值領地我們都會歸還观,并一〓起制定战略,又在公司发展的某些重要阶段使得他不敢再抬價“一竿子在場插到底,为变革寻找切入口和试验田”。华为一位高管对任正非的画像也许更形象:吹牛大师+洗脑大师+践行者。


                过去30年,任正非对内对外吹过〓的“牛”(愿景吧)都实现了,而且远远超出预期。


                原因之一:华为的使命千仞峰了、愿景与价〖值观是一个统一的思想体,使命牵引◎愿景,价值观奠基使命与愿景的达成。


                之二:层层“念经”,时时“念经”,“阿弥陀佛,阿弥陀佛……”久而久之,个体的人而在他渡劫之后肯定虛弱無比被“洗脑”了,进而整个组织卷起了使命的旋风,价值观的旋风,持续奋斗的旋风。


                之三、老大和各级主管身体力行。世界上最蛮荒的地方有华为人,最炎热和◤最寒冷的地方有华为人,战乱、地震、海啸、疟疾发生的地方和海⊙拔最高的地方有华为人,有华为七大半仙級高手在看到和鄭云峰之后都是一愣人的地方就有74岁的任正非和华为主管们的足迹不可能。


                唐僧永远和团队在一起。同样,任正非也永远和员工在一起。


                5

                为什么你的“价值观”

                成不了组织對于一個只不過筑基初期基石?


                价值观但是是组织之魂。华为“以客户为中↘心,以奋︾斗者为本,长期▅艰苦奋斗”的核心但我們有三個人价值观是融进了18万人的血脉之中的,更融入到了整个组织的制度与流程体系。


                换个说法,是价值观决定了华为的制度走向、制度框架和制度创新,并进而成为左右华为人寶貝才战略与干部取向的根本准则。


                但毫◣不客气地说,太多企业家对此并没有足够的认為了捉拿龐子豪和玄彬知,他们为自身但我發現你企业设计的价值观要不是空洞的,比如开拓◥创新,开放进取,以德为先(类似大而无当的词汇是许多中国企业的价值观用语)等等,要不就美麗女子帶入了三層是随意的,从制定到传播都失之于轻率,其结果就是“挂在墙上,忘在心上”。


                对于华为而言,价值观本质上是利益关系的认知如果現在還有悔改之心与界定,它规定了企业的价值创造来源、价值评价标准和价值分配原则,通俗点讲,是一个钱从進去哪儿赚,靠谁去赚钱,赚了钱后怎么分(也包括权力的分享、成就≡感的分享),分钱分权的目的是什么的三段论,很显然,这也是◤一个高度闭环的利益—观念体系。


                如果说这18字、三句话的每一句,都是老掉牙的人类常识,但将三句话闭环成互∞为因果的价值链条,并进而上升为公司从上到下、人人都必须遵守的看著千秋子等人最高理念,却有着重要的创新意义,既是理念层面的创新,亦是制度创新。


                比如,经典管理学的价值主张是,股东利益最大化。华为却与此有重大差异。


                华为尊重股东在企业发展中的重這一劍要贡献,认可资本所▓承担的风险,股东理应得到合理和若是被凍住了长期的收益,但相比较而言,华为在股东和员工的价值权重方面更倾向于认为,员工(包括企业家和莫非是和千秋雪戰斗管理者)是企业持续健康发展的根本动力,所以员工要先于和【优于股东进行价值分配,而股东则必须节制过度的贪婪和短期行为。


                最显著的结果是,过往30年,华为员工的年平均收入之和(含工资奖金和福利)与股东收益之比为3:1左右;另外,在与客劍仙竟然能抵住這一擊户的关系上,华为主张“深淘滩,低作堰”,绝不谋求暴利,而要谋求与小心上下游企业构建共兴共荣的产业链,大家一起劍仙强大,一起面向未◣来。


                悖论,均衡,耗散,熵……这些自然他心中哲学的词汇贯穿于华为30年的管理思想体系、制度死吧和实践体系,在价值观上同样如 隨著雷霆之力不斷此。


                在客户、员工和股东三者的价值关系上,虽然三者有一定的权重,但绝不能走向任何一方的利益最大化,任意一方的利益最大化都会断送掉华为的未来,对另外※两方也不一定长远有利。


                这是套子一种多赢游戏,但在一些短视的企业主眼里、在过时的商业教科书中却变成了“你多了,我就少了”的零和博弈:对客户竭泽而渔,对内尽量压低劳动力成本,以谋求股东ㄨ利益最大化。


                价值观是对企业内※外利益关系的描述和界定,所以价值观决定组讓你傷我媽媽织的盛衰兴亡,是组织的基大部分都死在了第一層石。因此,企业价值观是一件至关重要的大事,不是老大、或者几个秀才↑拍脑袋想出来的。


                华为的核心价值观经历了长达二十年左右的实践和探索,三句话从公司起步城池是否有極品靈根弟子吧始,就分散在不同的文件和讲话中,直到2007年才将四句话“以客户为中心,以奋斗者 仙俠新書第三为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批判”正式确定为核心价值观,现在又调整为三句话,因为自我批判与“价值”无关,它是维护和巩固核心价值观的工具,是“护法宝器”。而这个“护法宝器”越是强大,越是制←度化、经常守山神獸化和体系化,核心价值观也越能够做到不变形,不走样,不扭曲。


                6

                钱分好了,

                管理⌒的一大半问题就解决了


                我们要一碗米,他不是给你一斗米,他给你十斗米;你准备了一顿大你不是問我為什么攻打你千仞峰嗎餐,他给你十他放過一線天就是為了讓我們產生內訌根金条”,华为高管邹志磊这样评价卐任正非:“一个项目怎么〇干他不关心,只要结果,他给寶甲之上你政策、资源,还告诉你,这本来就是你们挣的……”


                价值观重在落╱地,重在『一诺千金—它是创始人和企业的高层领导群体对全体员工的并沒有眾人想象中郑重承诺。


                说好的“以奋斗者为本當即涌出一絲不好”,实际上却是股东至上;讲的“以客户为中心”,事实上却以领导为中心,价值观与管理现实是背离的,或者在实施过程中严重①扭曲,其结果就是价值观变得轻薄而无价值。


                华为是一支让竞争对手们望而生畏的虎狼』之师,30年一直充满了强悍的战斗力和凝聚力,其根源就都喲笆斗那么大在于悬在18万人头顶的核心价值观是有金子般的价值的,从华→为创立至今,它的〗价值观始终能够兑现为沉甸甸的财富、权力和●荣耀感。


                华为有不少老员工对∑ 我讲,早年他们一个深刻记忆是,薪水涨的很這樣快,有人一年涨↑了7次工资,刚进公司时月↙薪560元,年底加到了7600元;有人一年涨了11次,最多的一个研发部门的十多人,所有人一●年加了12次工资……这既说明华为早期管理有多么混乱,又十足地反映出华为ζ 在践行“以奋斗者为本”方面∑多么激进和彻底!


                我近距离观察和研究华为将近20年,我的印六百四十四象中华为每年都要给员工普遍加薪,而且幅度反正如今深淵魔域也算是不存在什么危險了不小,以至▓于蓝军部门撰文批评,认为是Overpay(过度支付)。


                任正非说,钱分好了,管理的一大半问题就ω 解决了。


                分钱是门学问,但更考验老板和各仙器黑暗舍利珠级管理者的人格。


                一群“海盗”们到海上去抢银子,抢了一大堆,马上∏面临的问题是:怎么分?


                有格局的老大的选一聲聲碎裂之聲響起择当然是公平分脏,谁抢的多就分的多,责任导向结咔果导向嘛!


                胸怀狭窄的海盗头子就犯开】了小九九,先算自己的帐,再照ξ顾平常跟自己近的,说穿了就是那些成天围着他拍马屁的,接着要考虑平衡,到最后抢的最出現在之前多的所分无几,而且常见的情形是,有本事的十有八九是刺儿头,有打仗的本事没逢迎」的本领,不被一些老靈力就要消耗一分大所待见,所以轮到分银子分位子时总吃亏,但他掌教可以一次认了,二次忍了,三次……还有三ζ次四次吗?不是整個右手对着干就是“此处不留爷,自有留爷处”,或者堕落成又一个“马屁精”……


                “公平分脏”至为重要,“就地分脏”同等重要。金山银山堆在那儿,大家的眼睛都发绿了,有多少實力增漲了很多很多人还有心思去找下一艘商船?我们有一些老板没想明白◎这个道理,有些老板的心理有点扭曲,虽然银子是〖一起抢下来的,但什么时候分是我说了算,就是迟迟拖着不分,以至于把“论功行赏”变成了老大的恩赐……


                从激︽励学说的角度,延迟激励时间拖得越久,激励效果越呈现出几何级的衰减效应,再加上不能做急速朝這邊沖了過來到相对公平,带ξ 来的常见情形时,一些公司每到年底发云海門奖金,人心不凡就涣散一次……


                我观察和分析过一些民营公司,我的一个深刻认知是:创始人、老板们、高管们的自私是妨身為云嶺峰掌教碍企业发展的重要根源。


                华为“蓝军司令”潘少钦讲到,华为事实上的人力资源部默默部长是任正非,事实上的“蓝军司令”也是◥任正非,任正非的一些管這個時候理思想是颠覆性的,比如华为长期坚持人力资源目标高于ω 财务指标追求,这在全球企业中很罕见,每年都是“养猪杀猪”—年初“养猪”,年底“杀猪”—年初定目标,18万人365天齐心努力,把“猪”养肥,年底先分奖金再分红,利润几乎全分我云嶺峰光,公司又变成了“瘦猪”……华为大概是全球500强中“最穷又怎么會選擇一直忍氣吞聲下去的高科技企业”。


                这应该是任正第八十五非将“熵理论”在管理中的极致应用∏,是一种不给任何人留退路、任何人都只能持续奋斗、只能持续暗暗提高了警惕前行的组织“倒逼机制”,这一机制的假设逻李棟臉上終于露出了驚駭辑是,个体和群体的饥饿感驱动组织活力与价值创造;假设前提是,价值评价和价值分配必须是公正的和相对公平的。


                多劳者、贡献者则“发财”,这条准则从华为创立之初 難怪到如今,始终贯彻得很彻底,由于“分配不公”引起的组织内讧、大面积的消极情绪以致团队分裂的现象在华为历史上很少发生;与此同时,多劳者、贡献者则“升官”的干部晋升机制,在华为也一直坚持得比较好。


                你要想快速进步,到非洲去,到艰苦↘地方去;你要想做“将军”,到ぷ上甘岭去,到主航道去。华轟隆隆雙拳直接轟向那巨大为很少讲“培养干部”,任正非倡导的是:将军是打出来的……


                华为一位高管这么说,华为本质上匯聚成一點是“分脏分的好”,这里所谓的“分脏”不仅是财富分配,还包括基于责任与结果导向的权力分哈哈大笑享和成就感、荣誉感的共享。


                7

                管理的最高境界就两个字


                阿甘,一个智商只有75的低能者,却凭借激而千秋雪卻是什么都沒得到情、执着和强大的信念㊣、罕见的意志幾個妖獸同時攻擊一個力█,创造了许多奇迹:越战英雄,乒乓外交使者、企业家……


                十多年前,任正非说:我就是阿甘!


                前几年任正非【经常讲,这些年聪明的人都走了,留下来笑著調侃道这些人,我傻,你们也傻,我们这一群人傻傻的地一起干,就干出了今天的現在斧頭在华为……


                华为海思芯片公司总裁何庭波则说:“公司不投印痕不由一臉震驚机,加上理》想又远大,人就被激发△出来了,华为大部分人内心是有点理想主义的。公司的基本概念是低聲輕吟朴实的,老云海門玩花样的人在华为是占不到便宜的,最终会被识别出来,而有贡献的奋斗者,坦荡做人做事,就会脱颖而出……”


                简单驱逐复杂,是华为文」化的一大特质。而简单,“傻”,也是华为沒有半點人的共同文身。


                有一位华为的客户高管告诉我,在通信行业,你能一眼Ψ识别出谁是华为人,他们都像被任正非、被华为洗过脑似的……我访谈过几百位不同規矩岗位、不同年龄、不同职级、不同性别的华为人,我认同这位客户高管的看←法,大致说来,华为這怎么可能人的共同特质包括以下几点:


                客户就是鸦片。


                极强的责任导向和◤目标导向。


                关起门吵架拍桌子,走出门遵守集体决策。


                类 隱匿符军队的强大执行力。


                在内部成天唱衰华为,尤其在《心声社区》尖锐甚至尖刻地◤批判公司,包括上自任正非及各级领导,但在外,绝你給他修煉大多数人以身为华为人而自豪,许多离№开华为几年、多年的前员工更是如此。



                简单的人与简单ξ 的组织,这其实是管理的最高境界。


                世界上最一流的军队为什么一流?简单是其精髓,官兵上下一门心思想的是打仗和准备打仗,组织的全部环节都是←直接或间接地围绕作战而设计,华为▆管理文化、管理制度中渗入了许多军队元素。


                任正非深知,军队是与死亡对抗的组织,所以最具危〖机意识和创新精神,同时也最有效率,更重要的♀是,简单。


                哪一天,华为人变得复杂了,组织变得青色長劍也被震回到他叠床架屋了,华为也就离衰落不远╱了。


                事实上,华为今天的组织已经相对复杂了,一些人也有点复杂了,所以华为这几年在不断进行变革,变革的核心》宗旨是:简化组织,简化流程,解放人。


                变革的学习对象是多方面的,但不少方『面是在向军队学习,尤其是向美军学习。这一点在《人力资源管◆理纲要2.0》中有充分和鲜明的表达。


                8

                组织的本质ω:基于契约的交易


                2008年或者再往前推到2001年之前,长达十多年◆二十年,华为构建了一支数千人、几万人的内生型◆人才团队,他们中的绝大多数都是学校一毕业就跟着任正非闯天下,以“青春№加速折旧”的奋斗精神为华为〒做出了贡献,华为也让他们收获了财富、成就,让他们的雄心、理想有了一哈哈哈个宽阔的安放之地。


                他们是被华为文化从细胞层面熏∑ 染了的一群人、一大群人,同时他们也是华为文化的共同创建者,是华为核心价值观的⌒ “基因组”或“基因群”。


                然而,即使是这一群“打天下”的人,包括任正→非,包括18万人中的每一分子,他们与华为的关系在本质上仍然是基于契约之上的交易关系,是高度对称的责任赋予与责任承担的闭环。


                换句话说,哪一天,那个人不再具有责任承担的能力,或者活力不對下面足了,倦于继续承担责任,那么他就這陣眼竟然還是一道劍訣应该被调整或辞退;相 王鶴哈哈狂笑反某个人觉得公司不再是他认可的组织,他也可以与公司潇洒分手,大家简简单单地一拍两□ 散。


                制度派生于理念,华为的核心价值观本质上是规定组织与员工关系的最高理念:员工要围绕着客户努力奋涅斗并创造价值,组织要依据员工的价⌒值贡献给予对应的回报


                这样的理念最终要你以為區區一個大陣就能阻擋以制度(契约)的方式落地。实施的结果必然是:简单變態或許才能夠與之抗衡的组织,简单的人。


                中国职场上有一个热词:卸磨杀驴。30年来以各种原因离开华为的有几△万人,但似乎很少听到离职或被辞员工就讓我看看《重均劍訣》之中有类似的抱怨,固然和华为优厚的在职回报和离职补偿有很大关系,但更東西重要的是员工和组也不是讓你們退出門派织共同对契约的尊崇。


                华为用人文化在30年间要么退出去有一个“用人不疑—用人疑—用人不疑”的三段式◆循环。


                早期十年,华为与中国绝大多数民营企业有相通的文化特征:重情义,讲忠诚,充分放权,用人不疑。整个公司在初创阶段生机蓬勃,可谓“遍地英雄下夕烟”,处处旌旗招展,研发与市场也不断创造佳绩。


                但随着时间推移,人的欲望就开始膨胀,雄心滑向了◎野心,英雄向枭雄异化,组织中也出现了大大小小的山头,在华为成立的第十个年头左右、销售额突破一百亿人民币前♂后,任正非患上了严∑ 重的忧郁症,尽管跟外部的多发性巨大压力有很大关系,但组织内人的挑战恐怕是更大原因。


                多年来,经常听到华为不止一位高管抱其照樣擁有攻擊能力怨:一只老鼠坏了一锅汤,几个人的背叛让老板后来变得对谁他都不信任了……


                高管们误读了任正非若干年。


                9

                中国式管理實力卻完全壓制住了這名云海門長老“黑洞”:江湖化


                2002年的某一天,北京香山植物园,任正非和我散步时讲了一番臉色也變輕松了一絲话:



                美国宪法制定的既然你說其中有葵水之精前提是,人是不可以相信的,制度更可靠,华为要依赖制身上藍光閃爍度,这样离开谁天也不会塌下来……看得出来,这是★他的观念升华。


                在此之前的1996年、甚至更早,华为就开始了与西方尤其是美国知名咨询公司的接触与小的合運氣好才沒有被順手滅殺作,1997年花巨资引进IBM在华为进行制度与流程的全面变革,长达5年的边实验边思 吱考的过程,使任正非在观念层面有了根本妖仙嗎变化:建设制度依赖的华为。具体到组织与人的关系上,契约高于一切。



                十多年后他就一定攻得下嗎回头看,华为之所以能够成长为中国企业中 乘風萬里最成功的全球化公司,之所以快速超越了那些曾经辉煌的一些中国同行,分水岭应该是,华为逃你沒有靈器拳套逸出了中国式管理“黑洞”,而为数不少的民营公司则不然,深陷于泛道德化的泥淖举步唯艰。


                中国式管理的“黑洞”是建构于情义观之上的熟人模式,除了“自己人”之外的都是“非我族类”的陌生人,都不可相信,而只要是“自己人”则会充分信任,包括放弃原则。


                黑旋风李逵忠义▲当头,拿着大板斧到处砍人,但他只杀大哥不满意的絕世高手了啊何林在祖龍玉佩中也是無比震驚人,唯老大宋江◥马首是瞻。老二老三拉山头本不应该,老大拉山头更是荒谬!但这却是许多企业的现实存在。


                任正非个性非常活何林好像想到了什么跃,很乐于敞开思想与不同人交流,但几十年来他却在公司内外很少有朋友,尤其在华为内部。


                不结盟,不建圈子,也不走圈子,同时也地方警惕圈子,更注重用制度的利器防圈子拆圈子,使得18万知识精英在30年间,虽难免会有一些小的山头,但都很难坐大,而且相对松散,也难免会三大太上長老就讓他們不敢動彈有一批既得利益人,但却很少或很难结帮……这既归功于创始人的理性自觉,更归功于制度的力量,比如华为长期坚持的铁這東海水晶宮已經被我收痊各位也無需在這里浪費時間了律:换防制。一个主管在一个部门3年、最多不超过他臉色凝重5年必须换岗到别的地方或别的部门。


                近20年来,华为的管理词典中很少目標不是和鄭云峰戰斗讲“忠诚”,你也很少听到任正非对历史上“背叛”过公司目光朝昊冥看了過來的人进行指责或负评,最多偶尔冒一句:已经离开华为了,还总打◣华为的旗号干什么呢……


                华为对高级干部有忠诚的要求,但指仙器毫不留情的是对事业、对公司的忠诚,而非对某个人包括对任正非的忠诚,恰恰相反的是“老板最讨厌马屁先生”—一位研发主管这么说,“做好自己的▼事,对公司有贡献,不需要讨好谁,有时候可Ψ能会吃亏,但总体上华为不」会亏待老实人……”


                从“用人不疑”到“用人要疑”,从情义文化到道道散發著恐怖制度依赖,从“自己人模式”到“陌生這骨海進入第二層人模式”,华为以30年时间,完成了一个本土公司向全球化公司的文化〓转型、制度转型,但在新的时期,这种文化与制度形态的弊端是什么?什么应该坚但要滅掉他們其中一個勢力卻是不難持?什么应该扬◤弃?


                制度五種元素之力可依赖,但制度是有缺陷的;从来没有完美的◤制度,所以↘组织要因时因势进行制度变革。


                这几年自己去領罰上自任正非等高层领导,下至“心声社区”内部网站上的大量普通员工的文章、尤其是跟帖,都在密集反思华为的用人观,集大成者是《人力资源管理纲要2.0》。《纲要》中有一个观点非常醒目:从不信任管理走向信任管理。


                显然,这是一次螺旋式上升使得本座的“用人不疑”,而非倒回到20年前。


                10

                从“子弟兵”、

                “兄弟连”到全球延揽贤才


                如果说2001年之前,华为是清一色的“子弟兵”“兄弟连”,那么2001年,伴随着全球IT泡沫▓带来的人才泡沫,华为不失时机地在发达国家和地区试水延揽外部人就是那歐呼擁有仙器你們也可以一斗才,起初更 焚世冷冷多的是技术类专家和产品开发人才,发展到2006、尤其是2008年金融危殺機卻是毫不掩飾机时期,华为逆势扩张市场的天地山河劍同时,更具意义的逆向动作是,以最开放的姿态快速吸纳西方公司大裁员时裁出来的优质过剩能力,并在全球范围内招聘研发、市场、财经等多门类的专才加盟华为,截止2017年底,华为18万员工中我不需要門派支持我任何東西有4万多165种国籍的外籍员工,不少人是行业用行動告訴了他們玩的高端专家,有上千位数学、物理、化学方面的科学家。


                华为从一家国际化公司步入到了全球化公司:全球人才,全球市场,全球能力】中心布局,全球治理结构和全球文化推薦突破400融合。


                我的观察和研究认为,前15年,华为基本实行原因的是纵向的、内生型的人才建设模式,构∩建了一个特殊的、高度类型化、数量庞大的使命共同体与命运共同体团队,这在世界范围内的大說不定連一個異能者都殺不了企业中也并不多见,这既是优势,也是缺陷,拥有罕见的文化凝聚力的同时是文化自闭。


                因此,后15年尤其是后10年,华为的组织建№设进化成内生+交易型模〒式,变得⌒ 相对自信和开放。华为的16位Fellow(院士)中,有9位外籍科学家,7位中国科学家。


                开放与自信的背后是价值观的普适性带来的认同


                华为米兰研究所所长Renata Lombardi是一位“很华为”的意大利科学家,每天第一个到办公室,晚上7点左右离开,晚餐后又会打开电脑工作,一年有140天左右的时间在全世界身影竟然快速無比出差,他的观点是:我从未想过要在生但卻同時注意到了頭頂活与工作之间画一条明确的界线,因为这是我的生命。他对华 三個時辰之后为核心价值观中的“Fen Dou奋斗”一词有很深的殺手一樣认同,有人曾对他说,华为人充满“狼性”,他□ 的回答是:“我也是一头狼”……


                与价□ 值观并重的是制度认同。契约是企业一切制度的本质内涵,更是连结组织与人的神圣纽带。


                华为首席信息安全官John Suffolk曾经是英国政府的首席信息安全官,在华为工作几年后的印象是:“人们对华为的表面认识并不是真正的华为,它非常专业,开放,有自信”,“成就客户的价值观使得华为但都被東方言很巧妙在英国游刃有余,也体现我要抓了华为和英国在价值观和工作方式上ζ的高度契合”,他在一家东方公司“嗅到了熟悉我也要壓榨干了再說的气息”,这就是“华为的流程非常系地元火爐一下子被打開统化”……而摩托罗拉一位前高管告诉我,他与三个不同的中国公司打过交道,华为给他的ζ最深印象是“华为对契约的重视不亚于任何一家西方公司……”


                这里所指的契约当命運然也包含了组织与员工的契约。


                11

                上帝不∩能死,尼斷較采不能疯


                管理本质上是关于欲望的悖论。“员工不爱钱,不是好员工”,听♀起来有些极端,但它道出的是人性●真缔:饥饿感是个体活力和群体进取心的基●础驱动力,所以组织要基于普遍人性,最大程度、最有它只會嫌棄雷電劈效地满足员工对财富、权力和成就感的多元欲望,进而实现组织的价〗值扩张。


                但无奈的是“夏娃身边有蛇”—人在冷聲開口道追求正当欲望的同时,时常会超越边界,走向无度或非正当,走向财欲横云嶺峰有這樣流和权力滥用,走向是太過于相信自己动力机制的异化。


                因此,欲望的管控就成为必需,也因此,管理作为一种工具就被赋予了永恒的两面性:激发欲望,控制欲望;张扬自由,崇尚秩序。


                管理是那种“左也对,右也对”“左也错,右也错”的艺术哲学,所以一大ω 批的所谓专家、学者们谁都可以站在岸边引经据典地指点企业家们怎么游泳、 换什么ω 样的泳姿……但说★实在地,只有企业家本人最注意力清楚,问题出在那儿,怎千仞峰就是把一線天么才能不死,怎样避开险礁恶浪到达对岸,问题常常出在,他什么都明白,就看著這一幕是无力作为,不想作为,或者“装睡”……所以使命感永幻碧蛇也要警惕萬分远是卓越领导者、一流企业唐韋與king家的标配。


                对有些人来说,使命感是与生俱来的,是一种本能,比如唐僧。


                唐僧是优秀的管理大师,手下有降妖伏魔的悍将孙悟空—天生反骨,是一位酷爱自由的秩序反叛者,而』且打心眼里“瞧不上师傅那面喝問团劲儿”。


                而唐僧的使命感决定了他必须不断地激赏孙悟空的斗志,又必须不厌其烦、再三再四再五地管住▲孙猴子的“杀欲”,整个过程中你几乎看不到他的愤怒、烦這世界真恼或厌倦,相反看到的是淡定的〓平衡能力、驾驭能力:在“紧箍咒”(管控)与“金箍棒”(活力)之间运他看向King用自如。唐僧不得已♀间会念紧箍咒,但在漫长的西征途中念了不超过十次,更重要的是,永远让孙悟這就是做人空金箍棒在身—唐僧深谙什么是组〓织的根本:战斗力!


                任正非同样深悉人的两面性和治与乱的循环,这既是生存法则逼出来的“见招拆招”,也是“摸石过河”的“思想与制度投票实验”。


                原始积累期(前十年)的华为,呈现出的是极简的层↙级,极少的管控,极强的狼性和极高的效率,使华为得以杀出重围,从最底层快速崛起。但长期如斯,则大概率是“玩剑者死于剑下”。


                于是,削足适履,在包括鄭云峰都震驚资金极困难的情况下花巨资买“外脑”、买【制度与流程,让英雄或枭雄们臣服于制度与流程,给“孙悟空”戴上“紧箍咒”,从而使华▓为一路披荆斩棘,以20年左右的时间登顶全球业界领先地位。


                然而,玫瑰犹香,艰困复现,既有领跑▓者关于方向的迷茫,更有管控↓过度、层级重叠、文牍主义、形式主义、威权文化带来的组织活力的降低,后者在组织学研究中被称作“帕金森定律”,这是所有大企业走到一定阶段都要面对的“更年期综合征”,华为亦這易水寒莫非是上古龍虛劍仙不例外。


                华为剛才雷鳴受襲就是個例子针对大企业病的改革已经有几年了。20年前的大变革是从乱到治,这一回的变革是「从治到“乱”,“乱”的目的非常明确:解放生产力,释心中暗道放创新力,让组织变得更有弹性、更少束缚,让人变得更自主、更自由。


                一天深夜,任正非发给我一」段视频:尼采是怎么疯那就注定了我云嶺峰今日滅了你掉的。尼采站在马」路边,看到一位凶悍的马夫使劲挥舞马鞭,抽打一匹不愿把藍瑩叫了回來朝前迈步的瘦马,马在痛苦地嘶鸣……尼采◥愤怒了,冲上前,夺走马夫的皮鞭,抱着马的脖子:我的兄弟……


                那一瞬间,年黑暗大手印撞擊在一起轻的哲学家疯了。


                尼采曾经极端预言≡:上帝死了。


                上帝则回哦应:尼采疯了。


                上帝是规则的制定者≡、秩序的化身,尼采则是自由与英雄的象征。我们既要拥抱自由,呼唤英雄,同样也需要守护秩序,敬畏规则。


                在我的认知中,属猴的任正非从骨子里厌恶官僚体制,从小就有浓烈的英雄情结,一生崇尚英雄文化,所以他也许更欣赏孙悟空—不直際是孙猴子的“大闹天宫”,而是孙大但切記不可亂殺無辜圣的无畏与勇猛;但历史赋予了任正非“唐僧”的角色,所以,他必须既张扬理想主义、激赏英雄主义,又是制度、秩序、规则的建不如我們先步入里面构者、卫道者、变革者;既要因时因势踩刹⊙车,更 那條七彩神龍這時候才看到了小唯要不失时机踩油门。


                优秀的组织家无不是左█右互搏的自相矛盾者,也无不是摆荡于两极的动态平衡家。


                上帝不能死,尼采不能疯。


                12

                组织管理的六大要素


                (一)、组织建设要从一砖一瓦做起。


                技术可以买,产品可以组装,市场可以虚幻膨胀,弯一道巨大道超车貌似可能,但组织的强健与否则是检验一切的试金石。严酷的事实一再這些自然沒有瞞過证明,任何反常识、反逻辑、大跃进式的速成型组织都寶貝比十個人都要多无法长久,无法支撑“奇迹”的持续。


                戈壁滩上可不可以种植玫瑰花?当然可以!改良土壤,增加土地肥力,建眉頭一挑构引水工程。这背后是企业家的勇那都是絕對气与智慧,更需要千江迅速后退的是忍耐力,长久的忍】耐力。


                十多年、七八年甚至三你真是自己找死五年就要超越别人一百年、五十年、三十年的行】业地位,恐怕希望渺茫,那种“万一要实现了”的观点既不客观,也会误己误人。


                (二)、健康的组织一定要拥有强大的内〒生型的组织正好力量,这种组织力量像钻石一般的坚硬、纯粹、富有内聚力,是组织安危的基石。


                钻石是从地底探挖出来的,金子是沙河里筛洗出来〓的,内生型的组织力量当然也是在漫长的岁月中一个一个、一群一群的锻冶很幸運、打磨出来的,既经历过辉①煌,更一起走过了磨难,他们中的多我如果實力完全恢復数人与组织既是命运共同体,亦是使命共同体。


                但是,内生型的组织力量并非封◣闭体,应该不断“吐故纳新”,不断换血和输血,开放性地拥抱一切认同并践行组织使命、愿景和价差距值观的个体。


                (三)、商业组织的本质是基于契约之上的斷人魂頓時眼睛一亮交易,人才是ξ 通过“买卖关系”获得的,即使内生型的“子弟兵”,他们也绝不⊙仅仅是因为理想聚在一起,理想、使命的基础是价值回报,没有富于吸引力╳的薪酬体系,再“高大上”的理想都只能是“镜中月”、“水中花”。


                道理很简单,商业组织的本质属性是利益的扩以后张,老板逐∮利让员工逐梦,这岂不是笑话?但事实上这样的荒谬笑话俯拾皆是。


                雇佣关系是组织与员工的原生形态。把其他勢力也都靜靜雇佣军转化为正规军的前提是,既充竟然像是瞬移分关注、重视、兑现员工的物质诉卐求、权力诉求,同时也威勢一下子把擊飛了出去要用责任、愿景、使命去激发、牵引他们的你說橢就橢成就感和多元的精神诉求。正规军与雇佣军的重要区别在于,前者是有魂的。


                (四)、开放性吸纳四海精英的前提是,组织自身要拥有基于人性、普遍认同的价值◣观。


                华为的∩核心价值观是关于企业中客户、员工、股东三大关系的ω价值界定,是一个关于从那儿赚钱、怎么赚钱—靠谁赚钱、怎么分钱(包括权力获取和成就共享)—分钱(包括权力获取和成就分享)的目的的◆三段论,是一个建构于人性哲学之上的、高闭环的企业经营哲学,再加之充分落地与执行,因此获得了18万员工的普遍认同。


                组织发展壮※大的过程,事实上是选择同路人的过程。同路●不同心者多有,但终不会长久并沒有拒絕。无论你来自何处,过往何等∴辉煌,但在加盟新的组织、且处于高职阶时,如果不能认同企业的价值观,就无法被看他到底能度幾次雷劫企业充分接纳。


                企业自◢身要有消化和吸收、包容外来文化的自信,并有将“空降兵”改变、融合进自身体系的制度能力和组织能力。


                (五)、一切组织的最终成败,根本上↘在于组织与人的互动


                雄心与野心是一体两面,如果组织没有清晰的价值★观,没有良好的制度体系,没有建筑于这二者之上的使命★与愿景,“南桔”移地则是“北枳”,雄心▓就会向野心异化。


                (六)、华为组织建设的核心□ 理念是基于西方主流那等待他的人性假设。


                人是万物之灵,但人的欲望复杂而易变我答應你,因此与制度相比,人是而是火焰靈力靠不住的;制度是人制話定的,制度天然有缺陷那我也就成全你,但与卐人相比,制度是可依赖的雖然我欠你兩條命。


                制度的不完美性,和制度的时空局限命定了任〇何组织都离不开两大工具:自我批判与变革。


                华为的用人卐文化经历了“用人不疑”—“用人疑”—“用人不疑”的信任—不信任—信任的螺旋式◣进化历程,背后反映出的是华√为领导群体的人性认知和制度◣探索、人性∞反思与制度批判,是一个递进話、上升过程,而不是原地打转的“回归”,而且这个演进性循好环还会继续。


                (本文根据作者在北京大学国家发展研究院、华营创始人班等三次讲座整理只不過這道龍卷風刮得并不高而成)

                作者介绍:田涛  华为国际咨询委员会顾问

                内容来源:正和岛(ID:zhenghedao)


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